Hemligheten till en bra planeringsprocess – lärdomar från Airbnb och Eventbrite

Det är nästan slutet på tredje kvartalet, vilket innebär att årlig (och kvartalsvis) planering är precis runt hörnet. Om du är som de flesta, fyllde den här meningen bara med fruktan.


Vi har gått igenom dussintals planeringscykler efter att ha tillbringat tio år på Eventbrite och sju år på Airbnb, så vi har sett första gången hur rörigt och utmanande det kan vara. Ibland arbetade vi fortfarande med vår årsplan – tre månader in i året. Andra gånger skyndades en halvbedömd plan genom godkännanden, bara för att överges helt efter bara sex månader. För de flesta av oss, när planeringen slutar, sitter vi kvar med egor, egna planer och brist på inköp.

På baksidan har vi också sett kraften i en bra planeringsprocess. I ett fall tog ett enda team på sig att konsekvent hålla sig före planeringen. De var alltid redo att rocka och rulla på kvartalets första dag och levererade som ett resultat betydande påverkan snabbare (och med högre moral) än någon annan.

Planering är svårt eftersom det i sig skiljer sig från andra övningar som din organisation utför. Istället för att fokusera på den dagliga genomförandet kräver det att ett stort antal människor tänker på olika möjliga framtider, anpassar sig till en enda framtid och sedan planerar en konkret kurs för att komma dit. Att ta detta på för dina egna personliga mål (till exempel en nyårsupplösning) känns utmanande nog – att göra detta med dussintals eller tusentals människor kan känna sig nästan omöjligt.

Du kan inte förvänta dig att organisationen ”bara vet” hur man sammanställer en kvartalsplan. Att arbeta utan en överenskommen ram kan ofta vara ett recept på katastrof.

Nedan delar vi ett system som vi kallar ”W-ramverket.” Vi träffar denna idé efter att ha lämnat våra respektive organisationer och påminnit om våra erfarenheter som samordnar ett stort antal människor för att driva kollektiv påverkan. Vi insåg att grundorsaken till nästan alla dåliga planeringsprocesser är mycket enkel: en grundläggande brist på förståelse för roller – vem är ansvarig för vad, när. Vem ska till exempel säga i planen, och när? Vad behöver exakt varje intressent leverera och till vem? Vem sätter tidslinjerna? Vem håller alla ansvariga? Och vem ringer det sista samtalet? Dessa frågor lämnas för ofta obesvarade, vilket leder till kaos och besvikelse under planeringsprocessen.


Vi har använt variationer av detta ramverk vid våra respektive organisationer och har bevittnat hur det har gjort planering mer förutsägbar, mindre stressande och betydligt effektivare. Nedan går vi igenom varje steg i processen, belyser bästa praxis och påpekar vanliga fallgropar. (Och i slutet kommer vi att sammanfatta allt i sin helhet.)

Även om användning av detta ramverk inte kommer att lösa alla smärta i din planeringsprocess, tror vi fast att det kommer att göra planering betydligt effektivare vid nästan alla organisationer.

En snabb anmärkning innan vi börjar: Denna ram är en fullständig planeringsprocess från topp till botten, mest tillämplig på företag större än ungefär 25 personer (när det finns flera team). Det är avsett att hjälpa företagets ledare (dvs chefer, grundare) att inrätta en planeringsprocess över hela organisationen. För enskilda teamledare kan du förespråka för ditt företag att använda ett ramverk som det här, och du kan också använda en nedskalad version av samma ram inom ditt eget team.

UPPACKNING AV W RAM

Till att börja med måste du först identifiera de två grundläggande grupperna som kommer att involveras i planeringen: Ledargruppen och de enskilda lagen.


Ledargruppen är vanligtvis företagets verkställande personal (verkställande direktören och de personer som rapporterar till henne), eller de ledande ledarna för en affärsenhet (VP of Product, VP of Engineering, President of the Business Unit, etc.)

Teamen är de personer som utför det verkliga arbetet, till exempel marknadsföringsteamet, var och en av produktgrupperna och kundtjänstgruppen. Som ett exempel på detta, när Lenny ledde teamet för tillväxttillväxt, arbetade han med en ledargrupp som inkluderade affärsenhetens president, hemdirektören för datavetenskap, designdirektören, teknikdirektören, chefen av Ops, och en handfull andra styrelseledamöter och VPs.

Under flera olika planeringscykler har vi sett de extrema sätt som dessa roller kan spela ut. Vi har sett ledargrupper som går bort till en offsite och kommer tillbaka med en slutgiltig plan utan att involvera lagen någonsin. Och vi har sett det motsatta: Lag som ”tar tillbaka” planering och gör nästan allt arbete utan att involvera ledarskap. Det som tenderar att fungera bäst i vår erfarenhet är en balans mellan

Lämna en kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *